الشركة تتبع استراتيجية التنويع

أمثلة لتنويع الأعمال.

يمكن للمطعم التنويع من خلال إضافة متجر للذواقة.

مقالات ذات صلة.

1 [استراتيجية تطوير المنتجات] | أمثلة لاستراتيجية تطوير المنتجات 2 [استراتيجيات الاختراق] | أمثلة لاستراتيجيات الاختراق 3 [استراتيجية تنويع المنتجات] | استراتيجية تنويع المنتجات 4 [استراتيجيات التكامل الرأسي المتخلفة] | أمثلة على استراتيجيات التكامل الرأسي المتخلفة.

تنوع الأعمال من خلال تقديم السلع والخدمات المتنوعة، والمشاركة في الصناعات الجديدة، أو العثور على استخدامات متعددة لمنتجاتها. يمكنك رسم هذه الدورة للتحوط من التهديدات التي تتعرض لها نشاطك التجاري الحالي أو توسيع قاعدة العملاء ومصادر الأرباح. الشركات التي تنوع تستفيد من خبراتها في صناعة أو خط الأعمال، أو من وفرة التمويل أو الأصول المادية.

الزراعة.

وتنوع المزارع من خلال توسيع خطوط الإنتاج واستخدام الأصناف لبيعها واستخدامها في إنتاج سلع أخرى. تنتج مزارع الألبان الحليب كمنتج أساسي، ولكن من هذا الجذر، يمكن للمزارع أن تتفرع إلى صنع المنتجات ذات الصلة مثل الجبن أو الآيس كريم. مزرعة مع مساحة كافية يمكن أن تنمو المحاصيل المختلفة، وبالتالي وجود خطوط إنتاج متعددة. بعض المزارع ترفع الماشية للبيع وتستخدم المواد العضوية للماشية لتسميد ودعم نمو المحاصيل. وبالمثل، يمكن للقمح أو الذرة الذهاب إلى السوق أو في أفواه الماشية.

المطاعم.

يمكن لمطعم مطعم الاستفادة من مصادر الدخل خارج تقديم الوجبات في المطعم. محلات البقالة يمكن أن تحمل خط المطعم من الضمادات سلطة، والمخللات، أو الصلصات، على سبيل المثال. قد يكون لدى المطعم محل لبيع الهدايا لبيع الهدايا المصممة خصيصا للمطعم أو قائمته أو مجتمعه، مثل كتب الطبخ، وكتب السفر وأشرطة الفيديو، والهدايا التذكارية، والبطاقات البريدية.

بضائع رياضيه.

سوق السلع الرياضية يشمل قاعدة العملاء مع الرياضة المتنوعة والمصالح الترفيهية. سوف العديد من تجار التجزئة لديها مجموعة متنوعة من الخيارات لتلبية هذه الاحتياجات. على سبيل المثال، قد يحمل متجر أحذية للعدائين، لاعبي كرة السلة، لاعبي الغولف، لاعبي كرة القدم، لاعبي البيسبول. وتشمل الرياضة والمعدات في الهواء الطلق الكرات والخفافيش والقفازات والحراس شين، نوادي الجولف، والعتاد التخييم وأعمدة الصيد. وقد أدى تنويع المتاجر الخارجية إلى تضمين الملابس في الهواء الطلق، وأجهزة غس، والكاميرات جنبا إلى جنب مع أقطاب الصيد التقليدية والبنادق والخيام.

أدوات البناء.

تجار معدات البناء تنويع من خلال تشعب البضائع والخدمات والمواقع. ويمكن للتنوع الجغرافي أن يساعد التاجر على التحوط ضد التباطؤ في البناء أو النشاط الصناعي في منطقة واحدة. وقد أضاف تجار آخرون استشارات السلامة والتدريب ومواد البناء مثل الأنابيب إلى السلع الأساسية للصيانة والتأجير. يمكن للمتعاملين اختيار المعدات الزراعية لموازنة انخفاضات كبيرة في مبيعات معدات البناء والتأجير. فعلى سبيل المثال، حسب أحد التقديرات، انخفضت مبيعات آلات البناء في عام 2009 بنسبة 40 في المائة مقابل انخفاض مبيعات المعدات الزراعية بنسبة 5 في المائة فقط.

تنويع تكتل.

تندمج بعض الأنشطة التجارية مع شركات أخرى أو تكتسبها. ويمكن أن ينطوي التنويع الكونغولي على منشآت ذات صلة أو غير مترابطة في كثير من الأحيان. على سبيل المثال، يمكن للمقاول أن يعمل مطعم ومتجر لبيع السيارات، وأعمال تطوير الأراضي تحت مظلة واحدة. الاعتبارات المالية، بدلا من أوجه التشابه بين خطوط الأعمال أو غيرها من الشواغل الاستراتيجية، وتغلب عمليات الاندماج والاستحواذ.

المراجع (6)

الموارد (2)

عن المؤلف.

كريستوفر رينيس يتمتع تقاسم معرفته الأعمال والمسائل المالية والقانون. حصل على شهادة إدارة الأعمال والقانون من جامعة نورث كارولينا في تشابل هيل. وبصفته محاميا منذ آب / أغسطس 1996، عالج رينيس قضايا تتعلق بالأعمال التجارية والاستهلاكية وغيرها من مجالات القانون.

قروض الصورة.

جوبيتريماجيس / غودشوت / جيتي الصور.

المزيد من المقالات.

[التكامل إلى الأمام] | مثال على تكامل الشركة إلى الأمام.

[استراتيجية تطوير المنتجات] | استراتيجية تطوير المنتجات لماكدونالدز.

[تطوير السوق مقابل اختراق السوق] | تطوير السوق مقابل اختراق السوق.

[الشركات المتكاملة رأسيا] | أمثلة على الشركات المتكاملة رأسيا.

استراتيجية التنويع.

أولا، قد ترغب الشركات في إنشاء واستغلال اقتصاديات النطاق، حيث تحاول الشركة الاستفادة من مواردها وقدراتها المثيرة في أسواق أخرى. ويمكن أن يحدث ذلك في كثير من الأحيان إذا كان لدى الشركات موارد أو قدرات غير مستغلة الاستخدام ولا يمكن التخلص منها أو إغلاقها بسهولة. وباستخدام استراتيجية التنويع، يمكن للشركات بالتالي أن تكون قادرة على استخدام جميع قدراتها أو مواردها، وقادرة على اجتذاب أعمال جديدة من قطاعات السوق التي لم يسبق لها مثيل.

ثانيا، يمكن استخدام المهارات الإدارية الموجودة داخل الشركة بنجاح في الأسواق الأخرى، حيث يمكن نقل المنطق الإداري والإجراءات الإدارية المهيمنة بنجاح إلى أسواق أخرى.

وثالثا، يمكن للشركات التي تتبع استراتيجية للتنويع أن تكون قادرة على دعم منتج واحد بفائض آخر. وبهذه الطريقة، يمكن للشركات التي لديها مجموعة متنوعة جدا من المنتجات التي تلبي أسواق مختلفة أن تنمو في السلطة، وتكون قادرة على تحمل فترة طويلة من المنافسة السعرية وما إلى ذلك. عند دعم منتج واحد لفترة طويلة من الزمن، قد تكون الشركة تكون قادرة على كسب الاحتكار، مما يجعلها المورد الوحيد في السوق منها.

رابعا، قد ترغب الشركات أيضا في استخدام استراتيجية التنويع لنشر المخاطر المالية على مختلف الأسواق والمنتجات، بحيث أن نجاح الشركة بالكامل لا تعتمد على سوق واحد أو منتج فقط.

ومع ذلك، قد تكون هناك أسباب أخرى للشركات لاستخدام استراتيجية التنويع من الأربعة المذكورة أعلاه، والشركات قد تستفيد بشكل جيد جدا من استراتيجية التنويع لأسباب أخرى.

ومع ذلك، من المهم للشركات أن تدرك الخطر المحتمل لتنويع نطاق عملياتها إلى حد كبير. وقد تتعرض الشركات لخطر إهمال قدراتها الأساسية وتصبح أكثر تنوعا، حيث يمكن أن يكون للعديد من المنتجات المختلفة التي تقدم إلى أسواق مختلفة آثار سلبية على المنتجات والخدمات، قد تتأثر جودة المنتج أو التفرد بسبب التحول في التركيز على المنتجات والأسواق المختلفة.

ويمكن تقسيم استراتيجية التنويع إلى نوعين مختلفين:

استراتيجية التنوع.

وتستخدم استراتيجيات التنويع لتوسيع الشركات & # x0027؛ عمليات بإضافة الأسواق أو المنتجات أو الخدمات أو مراحل الإنتاج إلى الأعمال القائمة. والغرض من التنويع هو السماح للشركة بدخول خطوط الأعمال التي تختلف عن العمليات الحالية. عندما يرتبط المشروع الجديد استراتيجيا بخطوط الأعمال القائمة، يطلق عليه التنويع المركز. يحدث تنوع التكتلات عندما لا يكون هناك خيط مشترك من الإستراتيجية أو العلاقة بين خطوط الأعمال الجديدة والقديمة. الشركات الجديدة والقديمة ليست ذات صلة.

التنويع في السياق.

من استراتيجيات النمو.

التنويع هو شكل من أشكال استراتيجية النمو. وتشمل استراتيجيات النمو زيادة كبيرة في أهداف الأداء (عادة المبيعات أو حصتها في السوق) تتجاوز مستويات الأداء السابقة. وتتبع العديد من المنظمات نوعا واحدا أو أكثر من استراتيجيات النمو. أحد الأسباب الرئيسية هو وجهة نظر العديد من المستثمرين والمديرين التنفيذيين أن & # x0022؛ أكبر هو أفضل. & # x0022؛ وغالبا ما يستخدم النمو في المبيعات كمقياس للأداء. حتى إذا ظلت الأرباح مستقرة أو تراجع، زيادة المبيعات يرضي كثير من الناس. وغالبا ما يتم افتراض أنه إذا زادت المبيعات، وسوف تتبع الأرباح في نهاية المطاف.

وعادة ما تكون المكافآت للمديرين أكبر عندما تتبع الشركة استراتيجية نمو. وغالبا ما يدفع المديرون عمولة على أساس المبيعات. وكلما ارتفع مستوى المبيعات، زادت التعويضات المستلمة. الاعتراف والقوة تتراكم أيضا لمديري الشركات المتنامية. وكثيرا ما تتم دعوتهم للتحدث إلى المجموعات المهنية وكثيرا ما تجري مقابلات معهم وتكتبهم الصحافة أكثر من مدراء الشركات ذات معدلات عائد أكبر ولكن معدلات نمو أبطأ. وهكذا، أصبحت شركات النمو أيضا معروفة وأكثر قد تكون أكثر قدرة، لجذب مدراء الجودة.

وقد يؤدي النمو أيضا إلى تحسين فعالية المنظمة. وتتمتع الشركات الكبرى بعدد من المزايا على الشركات الصغيرة العاملة في أسواق محدودة.

ويمكن أن تؤدي حصة كبيرة أو كبيرة من السوق إلى وفورات الحجم. وقد ينتج عن التآزر في التسويق أو الإنتاج زيادة كفاءة استخدام مكالمات المبيعات، وخفض وقت السفر، وخفض وقت التحول، وزيادة إنتاج الإنتاج. قد تنجم عن آثار منحنى التعلم والخبرة انخفاض التكاليف حيث أن الشركة تكتسب الخبرة في إنتاج وتوزيع منتجاتها أو خدماتها. وقد تؤدي الخبرة والحجم الكبير أيضا إلى تحسين التخطيط، أو تحقيق مكاسب في كفاءة العمل، أو إعادة تصميم المنتجات أو عمليات الإنتاج، أو إدارات الموظفين الأكبر حجما والأكثر تأهيلا (مثل بحوث التسويق أو البحث والتطوير). وقد ينجم انخفاض متوسط ​​تكاليف الوحدة عن قدرة الشركة على توزيع النفقات الإدارية والتكاليف العامة الأخرى على حجم وحدة أكبر. فكلما ازدادت كثافة الأعمال التجارية، ازدادت قدرتها على نشر التكاليف عبر حجم كبير. ويمكن أيضا أن تؤدي الروابط المحسنة مع مراحل الإنتاج الأخرى إلى الحجم الكبير. ويمكن تحقيق روابط أفضل مع الموردين من خلال الطلبات الكبيرة التي قد تؤدي إلى انخفاض التكاليف (تخفيضات الكمية) أو تحسين التسليم أو المنتجات المصنوعة حسب الطلب والتي لا يمكن تحمل تكاليفها بالنسبة للعمليات الأصغر حجما. وقد تؤدي الروابط مع قنوات التوزيع إلى خفض التكاليف من خلال تحسين موقع المستودعات، وزيادة كفاءة الإعلانات، وكفاءة الشحن. ويؤثر حجم المنظمة بالنسبة لعملائها أو مورديها على قدرتها التفاوضية وقدرتها على التأثير على الأسعار والخدمات المقدمة. تبادل المعلومات بين وحدات شركة كبيرة يسمح المعرفة المكتسبة في وحدة عمل واحدة ليتم تطبيقها على المشاكل التي تواجهها في وحدة أخرى. وبصفة خاصة بالنسبة للشركات التي تعتمد اعتمادا كبيرا على التكنولوجيا، فإن تخفيض تكاليف R & # x0026؛ D والوقت اللازم لتطوير تكنولوجيا جديدة قد يعطي الشركات الكبرى ميزة على الشركات الأصغر حجما والأكثر تخصصا. وكلما كانت الأنشطة أكثر تشابها بين الوحدات، أصبح من الأسهل نقل المعلومات. الاستفادة من الاختلافات الجغرافية هو ممكن للشركات الكبيرة. ولا سيما بالنسبة للشركات المتعددة الجنسيات، فإن الاختلافات في معدلات الأجور والضرائب وتكاليف الطاقة ورسوم الشحن والشحن والقيود التجارية تؤثر على تكاليف الأعمال التجارية. ويمكن للشركة الكبيرة أن تخفض في بعض الأحيان تكاليف أعمالها عن طريق وضع مصانع متعددة في مواقع توفر أقل تكلفة. ويجب أن تعمل الشركات الصغيرة التي لديها موقع واحد فقط ضمن نقاط القوة والضعف في موقعها الواحد.

التنويع املركزي.

يحدث التنويع المركزي عندما تضيف شركة منتجات أو أسواق ذات صلة. والهدف من هذا التنويع هو تحقيق صالح استراتيجي. وتسمح االستراتيجية االستراتيجية للمنظمة بتحقيق التآزر. في جوهرها، التآزر هو قدرة اثنين أو أكثر من أجزاء المنظمة لتحقيق فعالية أكبر معا معا مما سيكون من ذوي الخبرة إذا تم جمع الجهود من الأجزاء المستقلة. ويمكن تحقيق التآزر من خلال الجمع بين الشركات ذات الجهود التسويقية أو المالية أو التشغيلية أو الإدارية التكميلية. وكانت مصانع الجعة قادرة على تحقيق التآزر التسويق من خلال الإعلان والتوزيع الوطني. من خلال الجمع بين عدد من مصانع الجعة الإقليمية في شبكة وطنية، تمكن منتجي البيرة من إنتاج وبيع المزيد من البيرة من مصانع الجعة الإقليمية المستقلة.

ويمكن الحصول على التآزر المالي من خلال الجمع بين شركة ذات موارد مالية قوية ولكن فرص نمو محدودة مع شركة لديها إمكانات كبيرة في السوق ولكن ضعف الموارد المالية. فعلى سبيل المثال، قد تسعى الشركات المثقلة بالديون إلى الحصول على شركات خالية نسبيا من الديون لزيادة قدرة الشركة على الاقتراض. وبالمثل، تحاول الشركات في بعض الأحيان تحقيق الاستقرار في الإيرادات من خلال التنويع في الأعمال التجارية ذات أنماط المبيعات الموسمية أو الدورية المختلفة.

ويمكن أن يؤدي التوافق الاستراتيجي في العمليات إلى تضافر الجهود من خلال الجمع بين وحدات التشغيل لتحسين الكفاءة العامة. الجمع بين وحدتين بحيث يتم إزالة المعدات المكررة أو البحث والتطوير من شأنها تحسين الكفاءة العامة. كمية الخصومات من خلال الجمع بين الطلب سيكون وسيلة أخرى ممكنة لتحقيق التآزر التشغيل. وهناك طريقة أخرى لتحسين الكفاءة وهي التنويع في مجال يمكن أن يستخدم المنتجات الثانوية من العمليات القائمة. على سبيل المثال، كانت مصانع الجعة قادرة على تحويل الحبوب، وهو منتج ثانوي لعملية التخمير، في تغذية للماشية.

ويمكن تحقيق التآزر بين الإدارة عند تطبيق الخبرة الإدارية والخبرة في مختلف الحالات. ولعل خبرة المدير في العمل مع النقابات في شركة واحدة يمكن تطبيقها على مشاكل إدارة العمل في شركة أخرى. بيد أنه يجب توخي الحذر في افتراض أن الخبرة الإدارية قابلة للنقل عالميا. الحالات التي تبدو مشابهة قد تتطلب استراتيجيات إدارة مختلفة إلى حد كبير. وقد تؤدي اشتباكات الشخصية والاختلافات الظرفية الأخرى إلى صعوبة تحقيق التآزر الإداري. وعلى الرغم من إمكانية نقل المهارات والخبرات الإدارية، فإن المديرين الأفراد قد لا يكونون قادرين على إجراء النقل بفعالية.

تنويع تكتل.

ويحدث تنويع التكتلات عندما تنمو الشركة في مجالات لا علاقة لها بخط أعمالها الحالي. قد ينتج التآزر من خلال تطبيق الخبرة الإدارية أو الموارد المالية، ولكن الهدف الأساسي من تنويع التكتلات هو تحسين ربحية الشركة المستحوذ عليها. ويتم إعطاء القليل من الاهتمام، إن وجد، لتحقيق التآزر التسويقي أو الإنتاج مع تنويع تكتل.

واحدة من أكثر الأسباب شيوعا لمتابعة استراتيجية النمو تكتل هو أن الفرص في الشركة الحالية و رسكو؛ s خط الأعمال الحالية محدودة. ويتطلب إيجاد فرصة استثمارية جذابة للشركة النظر في بدائل في أنواع أخرى من الأعمال. وكان فيليب موريس & # x0027؛ ق اكتساب ميلر تخمير خطوة تكتل. وكانت المنتجات والأسواق وتكنولوجيات الإنتاج في مصنع الجعة مختلفة تماما عن تلك المطلوبة لإنتاج السجائر.

ويمكن للشركات أيضا أن تتبع استراتيجية تنويع التكتلات كوسيلة لزيادة معدل نمو الشركة. وكما ذكر سابقا، فإن نمو المبيعات قد يجعل الشركة أكثر جاذبية للمستثمرين. قد يزيد النمو أيضا من قوة ومكانة المديرين التنفيذيين للشركة. قد يكون النمو التكتل فعالا إذا كان للمنطقة الجديدة فرص نمو أكبر من تلك المتاحة في خط الأعمال الحالي.

ربما كان أكبر عيب لاستراتيجية تنويع تكتلات هو زيادة المشاكل الإدارية المرتبطة بتشغيل الأعمال التجارية لا علاقة لها. وقد يكون للمديرين من مختلف الشعب خلفيات مختلفة وقد يتعذر عليهم العمل معا بشكل فعال. وقد تنطوي المنافسة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية للموارد على تحويل الموارد بعيدا عن شعبة إلى أخرى. وقد يؤدي هذا التحرك إلى خلق مشاكل تنافس وإدارية بين الوحدات.

كما يجب توخي الحذر عند دخول الشركات التي لديها فرص واعدة على ما يبدو، خاصة إذا كان فريق الإدارة يفتقر إلى الخبرة أو المهارة في خط الأعمال الجديد. من دون معرفة بعض الصناعات الجديدة، قد تكون الشركة غير قادرة على تقييم دقيق للصناعة & # x0027 s. وحتى لو نجحت الأعمال الجديدة في البداية، فستحدث المشاكل في نهاية المطاف. سيتعين على المديرين التنفيذيين من التكتل أن يشاركوا في عمليات المؤسسة الجديدة في مرحلة ما. وبدون الخبرة أو المهارات الكافية (إدارة التآزر)، قد تصبح الأعمال الجديدة ضعيفة الأداء.

وبدون شكل من أشكال االستراتيجية، فإن األداء المشترك للوحدات الفردية ربما ال يتجاوز أداء الوحدات العاملة بشكل مستقل. والواقع أن الأداء المشترك قد يتدهور بسبب الضوابط التي تفرضها الوحدات الأم على الوحدات الفردية. وقد يصبح اتخاذ القرارات أبطأ بسبب فترات المراجعة الأطول ونظم الإبلاغ المعقدة.

التنوع: تنمو أو شراء؟

وقد تكون جهود التنويع إما داخلية أو خارجية. ويحدث التنويع الداخلي عندما تدخل الشركة خط أعمال مختلف، ولكن عادة ما يكون ذا صلة، من خلال تطوير خط الأعمال الجديد نفسه. وينطوي التنويع الداخلي في كثير من الأحيان على توسيع قاعدة المنتج أو السوق. وقد يحقق التنويع الخارجي نفس النتيجة؛ ومع ذلك، فإن الشركة تدخل مجال جديد من الأعمال من خلال شراء شركة أخرى أو وحدة الأعمال. عمليات الاندماج والاستحواذ هي أشكال شائعة للتنويع الخارجي.

التنويع الداخلي.

ويتمثل أحد أشكال التنويع الداخلي في تسويق المنتجات القائمة في الأسواق الجديدة. قد تختار الشركة توسيع قاعدة جغرافية لتشمل عملاء جدد، سواء داخل وطنهم أو في الأسواق الدولية. ويمكن للأعمال التجارية أيضا أن تتبع استراتيجية للتنويع الداخلي من خلال إيجاد مستخدمين جدد لمنتجها الحالي. على سبيل المثال، أرم & # x0026؛ قامت شركة هامر بتسويق صودا الخبز كرائحة للروائح. وأخيرا، قد تحاول الشركات تغيير الأسواق من خلال زيادة أو خفض أسعار المنتجات لجعلها جذابة للمستهلكين من مختلف مستويات الدخل.

وثمة شكل آخر من أشكال التنويع الداخلي يتمثل في تسويق منتجات جديدة في الأسواق القائمة. وتشمل هذه الاستراتيجية عموما استخدام قنوات التوزيع القائمة لتسويق منتجات جديدة. وغالبا ما يقوم تجار التجزئة بتغيير خطوط الإنتاج لتشمل بنودا جديدة يبدو أنها تنطوي على إمكانيات جيدة في السوق. جونسون & # x0026؛ وأضاف جونسون خط لعب الأطفال إلى خطها الحالي من المواد للرضع. وقد أضافت شركات الأغذية المعلبة خيارات خالية من الملح أو منخفضة السعرات الحرارية إلى خطوط الإنتاج الحالية.

ومن الممكن أيضا أن يكون النمو التكتل من خلال التنويع الداخلي. وستستتبع هذه الاستراتيجية تسويق منتجات جديدة وغير ذات صلة إلى أسواق جديدة. وهذه الاستراتيجية هي الأقل استخداما بين استراتيجيات التنويع الداخلي، لأنها الأكثر خطورة. وهو يتطلب من الشركة دخول سوق جديدة حيث لم يتم تأسيسها. وتقوم الشركة أيضا بتطوير وإدخال منتج جديد. ومن المرجح أن تكون تكاليف البحث والتطوير، فضلا عن تكاليف الإعلان، أعلى مما لو تم تسويق المنتجات القائمة. في الواقع، الاستثمار واحتمال الفشل أكبر بكثير عندما كل من المنتج والسوق هي جديدة.

التنويع الخارجي.

ويحدث التنويع الخارجي عندما تبدو الشركة خارج عملياتها الحالية وتشتري إمكانية الوصول إلى منتجات أو أسواق جديدة. وعمليات الاندماج هي أحد الأشكال الشائعة للتنويع الخارجي. تحدث عمليات الاندماج عندما تجمع شركتان أو أكثر بين العمليات لتشكيل شركة واحدة، ربما باسم جديد. وعادة ما تكون هذه الشركات ذات حجم مماثل. أحد أهداف الدمج هو تحقيق التآزر الإداري من خلال إنشاء فريق إدارة أقوى. ويمكن تحقيق ذلك في عملية الدمج من خلال الجمع بين فرق الإدارة من الشركات المدمجة.

وتحدث عمليات الاستحواذ، وهي شكل ثان من أشكال النمو الخارجي، عندما تفقد الشركة المشتراة هويتها. الشركة الاستحواذ تمتص ذلك. يمكن استيعاب الشركة المستحوذ عليها وموجوداتها في وحدة أعمال قائمة أو تبقى سليمة كشركة تابعة مستقلة داخل الشركة األم. وعادة ما تحدث عمليات الاستحواذ عندما تشتري شركة أكبر شركة أصغر حجما. ويسمى الاستحواذ ودية إذا كانت الشركة التي يتم شراؤها هو تقبلا لعملية الاستحواذ. (عمليات الدمج هي عادة & # x0022؛ ودية. & # x0022؛) عمليات الدمج غير ودية أو الاستيلاء العدائية تحدث عندما إدارة الشركة المستهدفة لاقتناء يقاوم يجري شراؤها.

التنويع: عمودي.

ويمكن أيضا تصنيف استراتيجيات التنويع حسب اتجاه التنويع. ويحدث التكامل الرأسي عندما تقوم الشركات بعمليات في مراحل مختلفة من الإنتاج. ويمكن تطوير المشاركة في مختلف مراحل الإنتاج داخل الشركة (التنويع الداخلي) أو عن طريق الحصول على شركة أخرى (التنويع الخارجي). ينطوي التكامل الأفقي أو التنويع على انتقال الشركة إلى عمليات في نفس مرحلة الإنتاج. وعادة ما يكون التكامل الرأسي مرتبطا بالعمليات القائمة وسيعتبر تنوعا متحدة المركز. التكامل الأفقي يمكن أن يكون إما متحدة المركز أو تكتل شكل من أشكال التنويع.

التكامل الرأسي.

وتشكل الخطوات التي يمر بها المنتج من خلال تحويله من مواد خام إلى منتج نهائي في حوزة العميل مراحل الإنتاج المختلفة. عندما تنمو الشركة أقرب إلى مصادر المواد الخام في مراحل الإنتاج، فإنه يتبع استراتيجية التكامل الرأسي المتخلفة. أفون & # x0027؛ s خط الأعمال الرئيسي كان بيع مستحضرات التجميل من الباب إلى الباب. اتبعت شركة أفون شكلا متخلفا من التكامل الرأسي من خلال الدخول في إنتاج بعض مستحضرات التجميل. ويحدث التنويع اآلجل عندما تقترب الشركات من املستهلك من حيث مراحل اإلنتاج. ليفي شتراوس & # x0026؛ وهي شركة مصنعة للملابس تقليديا، من خلال فتح متاجر البيع بالتجزئة لتسويق منتجاتها النسيجية بدلا من إنتاجها وبيعها إلى شركة أخرى للتجزئة.

ويسمح الاندماج المتخلف للشركة المتنو عة بممارسة مزيد من الرقابة على نوعية الإمدادات التي يجري شراؤها. ويمكن أيضا تحقيق التكامل المتخلف لتوفير مصدر أكثر موثوقية للمواد الخام اللازمة. ويتيح التكامل إلى الأمام لشركة التصنيع أن تتأكد من وجود منفذ لمنتجاتها. كما يتيح التكامل اآلجل للشركة مزيدا من التحكم في كيفية بيع منتجاتها وخدمتها. وعلاوة على ذلك، قد تكون الشركة أكثر قدرة على تمييز منتجاتها عن تلك التي منافسيها عن طريق التكامل إلى الأمام. من خلال فتح منافذ البيع بالتجزئة الخاصة بها، وغالبا ما تكون الشركة أكثر قدرة على السيطرة على وتدريب الموظفين بيع وصيانة معداتها.

وبما أن الصيانة جزء مهم من العديد من المنتجات، فإن وجود قسم خدمة ممتاز قد يوفر لشركة متكاملة ميزة تنافسية على الشركات التي تكون مصنعة بدقة.

بعض الشركات تستخدم استراتيجيات التكامل الرأسي للقضاء على & # x0022؛ أرباح الوسيط. & # x0022؛ الشركات في بعض الأحيان قادرة على تنفيذ بكفاءة المهام التي يؤديها الوسيط (تجار الجملة وتجار التجزئة) والحصول على أرباح إضافية. ومع ذلك، يتلقى الوسطاء دخلهم من خلال الكفاءة في تقديم الخدمة. ما لم تكن الشركة فعالة بنفس القدر في تقديم تلك الخدمة، سيكون للشركة هامش ربح أصغر من الوسيط. إذا كانت الشركة غير فعالة للغاية، يمكن للعملاء رفض العمل مع الشركة، مما أدى إلى فقدان المبيعات.

استراتيجيات التكامل الرأسي لها عيب رئيسي واحد. شركة متكاملة عموديا تضع & # x0022؛ كل بيضها في سلة واحدة. & # x0022؛ إذا انخفض الطلب على المنتج، فإن الإمدادات الأساسية غير متوفرة، أو أن المنتج البديل يحل محل المنتج في السوق، قد تتأثر أرباح المنظمة بأكملها.

التنوع الأفقي.

يحدث التكامل الأفقي عندما تدخل شركة أعمال جديدة (إما ذات صلة أو غير ذات صلة) في نفس مرحلة الإنتاج كما عملياتها الحالية. على سبيل المثال، أفون & # x0027؛ s الانتقال إلى السوق والمجوهرات من خلال الباب-- إلى-- باب قوة المبيعات المعنية تسويق منتجات جديدة من خلال قنوات التوزيع الحالية. وهناك نموذج بديل للتكامل الأفقي الذي قامت به آفون هو بيع منتجاتها عن طريق البريد (مثل الملابس والمنتجات البلاستيكية) ومن خلال متاجر البيع بالتجزئة (مثل تيفاني & # x0027؛ s). في كلتا الحالتين، أفون لا يزال في مرحلة البيع بالتجزئة من عملية الإنتاج.

استراتيجية التنوع.

وفرق الإدارة.

وكما هو موثق في دراسة أجرتها مارلين ولامونت وجيجر، فإن ضمان إستراتيجية تنويع الشركات تتطابق بشكل جيد مع نقاط القوة التي يتمتع بها أعضاء فريق الإدارة العليا في نجاح تلك الإستراتيجية. على سبيل المثال، نجاح عملية الدمج قد لا يعتمد فقط على كيفية دمج الشركات المشاركة، ولكن أيضا على مدى ملاءمة كبار المديرين التنفيذيين لإدارة هذا الجهد. وتشير الدراسة أيضا إلى أن استراتيجيات التنويع المختلفة (متحدة المركز مقابل التكتل) تتطلب مهارات مختلفة من جانب كبار المديرين في الشركة، وأن العوامل يجب أن تؤخذ في الاعتبار قبل انضمام الشركات.

هناك العديد من الأسباب وراء اتباع استراتيجية التنويع، ولكن معظمها يتعلق بإدارة ورغبة المؤسسة في النمو. يجب على الشركات أن تقرر ما إذا كانت ترغب في التنويع عن طريق الذهاب إلى الأعمال التجارية ذات الصلة أو لا علاقة لها. يجب عليهم بعد ذلك أن يقرروا ما إذا كانوا يريدون التوسع من خلال تطوير الأعمال الجديدة أو عن طريق شراء الأعمال الجارية. وأخيرا، يجب على الإدارة أن تقرر في أي مرحلة من مراحل عملية الإنتاج التي ترغب في تنويعها.

قراءة متعمقة:

أميت، R.، و J. ليفنات. & # x0022؛ مفهوم تنوع تكتل. & # x0022؛ أكاديمي أوف ماناجيمنت جورنال 28 (1988): 593 & # x2013؛ 604.

هومبورغ، C.، H. كروهمر، و J. وركمان. & # x0022؛ الإجماع الاستراتيجي والأداء: دور نوع الاستراتيجية والديناميكية المرتبطة بالسوق. & # x0022؛ مجلة الإدارة الاستراتيجية 20، 339 & # x2013؛ 358.

لوكسنبر، ستان. & # x0022؛ استراتيجية التنويع تثير الشكوك. & # x0022؛ ناتيونال ريال إستات إنفستور، فيبرواري 2004.

ليون، D. W.، و W. J. فيرير. & # x0022؛ تحسين الأداء مع ابتكار سوق المنتجات: تأثير فريق الإدارة العليا. & # x0022؛ مجلة القضايا الإدارية 14 (2002): 452 & # x2013؛ 469.

مارلين، دان، بروس T. لامونت، وسكوت W. جيجر. & # x0022؛ استراتيجية التنويع وفريق الإدارة العليا صالح. & # x0022؛ مجلة القضايا الإدارية، خريف 2004، 361.

مونك، N. & # x0022؛ كيف تم نقل العلامة التجارية الأمريكية الكبيرة إلى ليفي & # x0027. & # x0022؛ فورتشن، 12 أبريل 1999، 83 & # x2013؛ 90.

St. جون، C.، أند J. هاريسون، & # x0022؛ ريلاتدنس، سينيرجي، أند سورديناتيون-مانوفاتورينغ. & # x0022؛ مجلة الإدارة الاستراتيجية 20 (1999): 129 & # x2013؛ 145.

P 274 شركة تسعى لتنويع ذات الصلة.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

شارك هذا الرابط لصديق:

معظم الوثائق الشعبية من الميثودية.

ch8 الميثودية فينانس 600 - خريف 2009 ch8 طالب: _ استراتيجية مطابقة للحالة 1. أهم السائقين شبي.

ch7 ميثوديست فينانس 600 - خريف 2009 ch7 ستودنت: _ لماذا الشركات توسع في الأسواق الخارجية 1. أسباب الشركة.

ch6 الميثودية فينانس 600 - خريف 2009 ch6 طالب: _ الخيارات الاستراتيجية ما وراء اختيار اختيار تنافسية العامة.

ch5 ميثوديست فينانس 600 - خريف 2009 ch5 ستودنت: _ مفاهيم استراتيجية تنافسية وميزة تنافسية 1. A كو.

ch3 ميثوديست فينانس 600 - خريف 2009 ch3 طالب: _ المكونات ذات الصلة استراتيجيا لشركة إنفيرونم الخارجية.

ch11 ميثوديست فينانس 600 - خريف 2009 ch11 ستودنت: _ إطار لتنفيذ الإستراتيجية 1. بمجرد أن يكون لدى مدراء الشركات ديسي.

شوهدت مؤخرا.

دراسة على الذهاب.

مواد أخرى ذات صلة.

جهود متكررة ومكرسة من جانب الإدارة لتوصيل الميثودية المالية 600 - خريف 2009 ch13 طالب: _ غرس ثقافة الشركات التي تعزز تنفيذ استراتيجية جيدة.

حساب تصنيفات الجاذبية الكمية للصناعات ألاباما غبا 490 - ربيع 2011 الفصل 09 - التنويعالاستراتيجيات لإدارة الفصل 09 التنويعالاستراتيجية.

تنويع استراتيجيات لإدارة أسئلة مسابقة ألاباما غبا 490 - خريف 2014 الفصل 09 - تنويع استراتيجيات إدارة الفصل 09 تنويعالاستراتيجية.

تنويع استراتيجيات لإدارة أسئلة مسابقة.

ص 266 الشركات في مجموعة متنوعة من الشركات تشكيلة جيدة تناسب الموارد جورجيا جنوب غرب بوسا 6400 - ربيع 2011 ch8 طالب: _ 1. مهمة صياغة استراتيجية الشركة لشركة متنوعة ه.

B حساب جاذبية الصناعة درجات لكل صناعة التي سوني كانتون الأعمال 449- سترات - الصيف 2013 08 طالب: _ 1. مهمة صياغة استراتيجية الشركة لشركة متنوعة إن.

B الشركات التي تقدم أكبر إمكانات للحد من تكاليف العمالة C بقرة حلوب شمال غرينفيل أسك 4450 - ربيع 2013 ch8 ch8 طالب: _ 1. مهمة صياغة استراتيجية الشركات ل كومبا متنوعة.

صفحة 40 & # 47؛ 72.

تظهر هذه المعاينة صفحات المستند 40 - 42. قم بالتسجيل للحصول على الوثيقة الكاملة.

الحصول على دورة البطل.

القانونية.

اتصل بنا.

حقوق الطبع والنشر © 2017. بالطبع البطل، وشركة الخصوصية الشروط.

بالطبع لا ترعى بطل أو أقرتها أي كلية أو جامعة.